Esta es una entrada traducida de la serie Raw Nerve de Aaron Swartz. La entrada anterior es Abriga los errores.

La planta de General Motors en Fremont era un desastre. «Todo era una pelea», el líder sindical admite. «Gastaban más tiempo en quejas y en otras cosas como esas que en producir coches. Tenían huelgas todo el tiempo. Era caos constante… Era considerada la peor fuerza laboral en la industria automotriz en Estados Unidos».

«Una de las expresiones era que podías comprar lo que quisieras en la planta de GM en Fremont», añade Jeffrey Liker, un profesor que estudiaba la planta. «Si quieres sexo, si quieres drogas, si quieres alcohol, ahí esta. Durante los descansos, durante el lunch, si querías apostar ilegalmente – cualquier actividad ilegal estaba disponible en esa planta». El abstencionismo era tan algo que algunas mañanas no tenían suficientes empleados para empezar la línea de armado; tenían que cruzar la calle para sacar a la gente del bar.

Cuando la administración intentó castigar a los trabajadores, los trabajadores intentaron castigar de regreso: rayar carros, aflojar partes en lugares difíciles de alcanzar, llenar quejas en el sindicato, e incluso construir coches peligrosos. Era una guerra.

En 1982, GM finalmente cerró la planta. Pero al año siguiente, cuando Toyota estaba planeando empezar su primer planta en EU, decidió asociarse con GM para reabrirla, recontratando a los mismos empleados desastrosos en los mismos trabajos. Y con esto empezó el experimento más fascinante en la historia de la administración.

Toyota compró vuelos a Japón para estos revoltosos, para ver una forma totalmente distinta de trabajo: La Forma Toyota. En Toyota, la mano de obra y la administración se consideraban como del mismo equipo; cuando los trabajadores no sabían qué hacer, los administradores no les gritaban, sino que les preguntaban cómo podían apoyarlos y pedían sugerencias. Esto fue una revelación. «Tenías trabajadores sindicales – señores experimentados que habían trabajando por 30 años, y estaban abrazando a sus contrapartes japonesas, totalmente cubiertos de lágrimas», recuerda el entrenador de Toyota. «Y puede sonar muy cursi decirlo tras 25 años, pero tuvieron una experiencia emocional muy poderosa para aprender una nueva forma de trabajar, una forma en la cual la gente puede trabajar colaborativamente – como un equipo».

Tres meses después de regresar a EU y reabrir la planta, todo cambió. Las quejas y el abstencionismo cayeron y los empleados empezaron a decir que disfrutaban ir a trabajar. La fábrica de Fremont, una vez una de las peores de EU, se había lanzado a convertirse en la mejor. Los coches que producían tenían calificaciones de calidad casi perfecta. Y el costo de hacerlos se había derrumbado. No eran los trabajadores que eran el problema, sino el sistema.

Una organización no es sólo un montón de gente, también es un conjunto de estructuras. Es casi como una máquina hecha de hombres y mujeres. Piensa en una línea de ensamblaje. Si nada más tomas un montón de personas y los metes en una fábrica con un montón de partes de coche y un manual, seguramente se hará un caos. En vez de esto, se construye una estructura cuidadosa: las partes de coche se mueven por una banda, cada trabajador hace una parte del proceso, todo está cuidadosamente diseñado y hecho rutina. Orden del caos.

Y cuando el sistema no está funcionando, no tiene sentido gritarle a la gente – no más que intentar arreglar una máquina gritándole a los engranes. Cierto, algunas veces tienes los engranes incorrectos y necesitas remplazarlos, pero frecuentemente los estás usando en la forma incorrecta. Cuando hay un problema, no hay que enojarse con los engranes – hay que arreglar la máquina.

Si tienes metas en la vida, probablemente vas a necesitar algún tipo de organización. Aunque esa organización consista sólo de ti, de todas formas es útil pensarla como una forma de máquina. No necesitas hacer todo el proceso tú mismo – sólo tienes que armar la máquina para que tenga la producción esperada.

Por ejemplo, digamos que quieres construir una casa de árbol en el patio trasero. Eres bueno serruchando y martillando, pero la arquitectura no es tu fuerte. Construyes y construyes, pero la casa se sigue cayendo. Claro, podrías intentar volverte mejor en la arquitectura, hacer un mejor diseño, pero también puedes dar un paso hacia atrás, ver la máquina como un total y decidir despedirte como el arquitecto. En vez de esto, encuentras un amigo que le encanta hacer ese trabajo para que te diseñe la casa y tu te quedas con la parte de construirla. Después de todo, tu meta era construir una casa de árbol con un diseño que te guste – ¿realmente importa mucho si fuiste tú el que lo diseño?

O supongamos que realmente quieres ponerte en forma, pero nunca te acuerdas de hacer ejercicio. Puedes seguir regañándote por tu olvido, o puedes poner un sistema a trabajar. Tal vez tu compañero de cuarto puede checar si hiciste el ejercicio antes de salir de tu casa en la mañana o ambos podrían acordar un horario para ir al gimnasio. La vida no es un examen de preparatoria; no tienes que resolver tus problemas por tu cuenta.

En 1967, Edward Jones y Victor Harris juntaron un grupo de estudiantes universitarios y les pidieron que evaluaran el examen de otro estudiante (el estudiante era un personaje ficticio, pero llamémosle Jim). El examen siempre tenía una pregunta, pidiendo a Jim que escribiera un ensayo acerca de Fidel Castro «como para dar la introducción a un debate». Sin embargo, el tipo de ensayo que tenía que escribir Jim variaba: en algunos casos pedía que fuera una defensa de Castro, mientras que otros pedían que Jim criticara a Castro. Fuera de eso, Jim tenía toda la libertad. Los chicos en el experimento leían el ensayo de Jim y luego se les preguntaba si creían que Jim era pro o anti Castro.

Jones y Harris no se esperaban ningún resultado sorpendente; su objetivo era mostrar lo obvio: las personas concluirían que Jim es pro-Castro cuando él escribía voluntariamente un ensayo pro-Castro, pero no cuando era forzado por el profesor. Pero lo que encontraron les sorprendió: incluso cuando los estudiantes podían ver fácilmente que la pregunta requería que Jim escribiera un ensayo pro-Castro, también en su mayoría creían que Jim era pro-Castro. Les pareció difícil de creer. «Tal vez algunos de los de la muestra no prestaron atención y no entendieron correctamente el contexto», sospecharon.

Entonces lo intentaron de nuevo. En esta ocasión, explicaron que el ensayo era para un torneo de debate, en donde el estudiante se le asignó aleatoriamente estar a favor o en contra. Lo escribieron en letras grandes en el pizarrón para asegurarse de que quedaba muy claro. Pero una vez más, obtuvieron los mismos resultados – incluso más claramente en esta ocasión. Aún no podían creerlo. Tal vez, pensaron, los estudiantes piensan que los argumentos de Jim eran tan convincentes que realmente debe creerlos para que se le hubieran ocurrido.

Entonces intentaron una tercera ocasión – esta vez grabando a Jim junto con el experimentador dándole los argumentos que tenía que usar. Por supuesto, ahora nadie podría pensar que se le ocurrieron a Jim. Una vez más, los mismos resultados sorprendentes: los estudiantes estaban persuadidos de que Jim creía los argumentos, incluso aunque sabían que no había participado en crearlos.

Este fue un caso extremo, pero hacemos el mismo error todo el tiempo. Vemos un carro estacionado mal y pensamos «qué mal conductor» y no «debió tener mucha prisa». Alguien sigue chocando contra tí en el concierto y piensas «qué imbécil», y no «pobre chico, seguro la gente anda chocando contra él». Un policía le pega a un protestante y pensamos «qué persona tan  terrible» en vez de «qué mal entrenamiento». El error es tan común que en 1977 Lee Ross decidió nombrarlo «el error funamental de atribución»: atribuímos el comportamiento de una persona a su personalidad y no a su situación.

Nuestra reacción natural cuando alguien arruina algo es enojarnos con esa persona. Esto es lo que pasaba en la vieja planta de GM: los trabajadores cometían un error y la administración los regañaba a gritos. Si les pides una explicación por los gritos, probablemente dirían que como a las personas no les gusta que les griten, eso les enseñaría a ser más cuidadosos la siguiente ocasión.

Pero esa explicación no cuadra. ¿Crees que a los empleados les gustaba arruinar cosas? ¿Crees que disfrutaban haciendo coches basura? Bueno, no tenemos que especular: sabemos que esos mismos trabajadores cuando se les dio oportunidad de hacer un buen trabajo, se sintieron orgullosos y empezaron a disfrutar de sus trabajos.

Son justo como tú, cuando estas intentando hacer ejercicio pero fallas. ¿Hubiera servido que tu amigo simplemente te gritara por se un perdedor flojo? Probablemente no – probablemente de hecho te haría sentir peor. Lo que funcionó no fue gritar, sino cambiar el sistema alrededor tuyo de modo que fuera más fácil hacer lo que ya querías hacer.

Lo mismo pasa con otras personas. Es probable que no quieren molestarte, que no les guste arruinar las cosas. Entonces lo que va a funcionar no es gritarles, sino ver cómo cambiar la situación. Algunas veces eso quiere decir cambiar la forma en la que te comportas. Algunas veces eso quiere decir involucrar a un tercero. Y otras simplemente es algo sencillo, como cambiar la forma en la que están ordenadas las cosas o poner un recordatorio.

En la vieja planta de GM, en Fremont, los trabajadores la regaban a cada rato: «coches con los motores puestos al revés, coches sin manubrio o sin llantas. Algunos estaban tan mal que simplemente no encendían y tenían que llevarse con grúas». La administración le gritaba a los trabajadores pero, ¿qué más se podía hacer? Las cosas se movían muy rápido. «Un carro por minuto no parece que se mueva tan rápido», observó un trabajador «pero cuando no lo entiendes, estás en una pesima situación. No hay nadie que te salve en General Motors, así que se te tiene que pasar algo».

En la planta de Toyota no dejaban pasar las cosas. Había cordón rojo encima de la línea de ensamblaje y si alguna vez no sabías qué hacer, lo único que tenías que hacer era jalarlo, y toda la línea se detendría. La administración llegaba a preguntar cómo te podía ayudar y si había una forma en la que se podía arreglar el problema. Y realmente escuchaban – ¡y se ponían en acción!

Se vieron los resultados en toda la fábrica: colchas y edredones para que los empleados se hincaran; estántes móviles viajando con los coches para llevar partes; herramientas especiales inventadas específicamente para resolver problemas que los empleados habían identificado. Esas pequeñas cosas se sumaban para hacer una gran diferencia.

Cuando estas enojado con alguien, lo único que quieres hacer es cambiar la forma en la que se comportan. Pero no puedes controlar lo que está dentro de la mente de alguien. Gritarles no va a hacer que hagan conciencia, sólamente va a causar que sean más desafiantes, como los trabajadores de GM que rayaban con las llaves los coches.

No, no puedes forzar a otras personas a cambiar. Sin embargo, sí puedes cambiar casi todo lo demás. Y usualmente eso es suficiente.

Esta es la última entrada de la serie.